AMEF

AMEF (Análisis De Modo Y Efecto De La Falla)

FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

 ¿Que es un AMEF?

Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos de un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta. 

 Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el estándar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de cohetes, los AMEFs y el todavía más detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de cohetes.

 

El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s mientras se desarrollaba la tecnología para enviar un hombre a la luna en la misión Apolo. Ford Motor Company  motivados por los altos costos de demandas de responsabilidad civil introdujo los AMEFs en la industria automotriz a finales de los 70’s para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios.

 

 

En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento  «Potencial Failure Mode And Effects Analysis» que cubría los tipos vigentes de AMEF. El documento formo parte de la norma QS 9000 (Hoy conocida como ISO TS16949).

 

Beneficios de implantación de AMEF

 

•Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran

•Reducir los costos de garantías

•Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de desperdicios y re-trabajos)

•Procesos de desarrollo mas cortos

•Documenta los conocimientos sobre los procesos

•Incrementa la satisfacción del cliente

•Mantiene el Know-How en la compañía

Tipos de AMEF

 

AMEF DE SISTEMA (S-AMEF)

Asegura la compatibilidad de los componentes del sistema

AMEF DE DISEÑO (D-AMEF)

Reduce los riesgos por errores en el diseño.

AMEF DE PROCESO (P-AMEF)

Revisa los procesos para encontrar posibles fuentes de error.

Etapas de AMEF

 ¿Cuándo iniciar un AMEF?

•Cada vez que haya alguna modificación en el proceso o en el producto se debe de iniciar un  AMEF

•Al diseñar  los sistemas, productos y procesos nuevos.

•Al cambiar  los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones o ambientes nuevos.

•Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia de los mismos).

•El AMEF de sistema, después de que las funciones del sistema se definen, aunque sea antes de seleccionar el hardware específico.

•El AMEF de diseño, después de que las funciones del producto son definidas, aunque sea antes de que el diseño sea aprobado y entregado.

•El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones están disponibles.

 

 

Pasos para hacer un AMEF

 

1)   Determine el producto o proceso a analizar.

 

2)  Determinar los posibles modos de falla.

 

3)  Listar los efectos de cada potencial modo de falla.

 

4)  Asignar el grado de severidad de cada efecto 

                                                Severidad: La consecuencia de que la falla ocurra

 

 

 

 

 

5)   Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla.

                                                Ocurrencia:  la probabilidad de que la falla ocurra

 

6)   Asignar el grado de detección de cada modo de falla 

                                                Detección:  la probabilidad de que la falla se detectada antes de que llegue al cliente

 

 

 

7)  Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto.

                                                NPR =Severidad*Ocurrencia*detección

1. NPR = Grado de Ocurrencia X Severidad X Detección.
   NPR = 500 – 1000	Alto riesgo de falla
   NPR = 125 – 499	Riesgo de falla medio
   NPR = 1 – 124	Riesgo de falla bajo
   NPR = 0	No existe riesgo de falla

   
   

 

8)   Priorizar los modos de falla.

 

9)   Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla.

 

10)  Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido.

 

SMED

SMED – Single minute Exchange of Die

SMED Es una metodología para mejorar procesos, la aplicación mas común es en la reducción de tiempos de alistamiento en las maquinas, por ejemplo cambios de molde o troquel.

Tiempo de alistamiento se define como el tiempo desde el cual se fabrico la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena del siguiente lote.

El objetivo de un SMED es reducir el tiempo de alistamiento a unidades de tiempo en minutos de un solo digito, es decir por debajo de 10 minutos, En la industria se encuentran ejemplos como cambio de troqueles de 12 Toneladas en un tiempo de 2 min.

Hay dos posibles formas de utilizar el tiempo liberado de una maquina o equipo después de realizar un SMED de las cuales se recomienda la segunda.

1. Aumentar la capacidad.
2. Mejorar la flexibilidad del proceso de fabricación.

Una vez se tiene información acerca del las actividades del alistamiento se realizan las mejoras de acuerdo a las siguientes fases:

Fase 0: No están diferenciadas las operaciones internas y externas

Operaciones Internas (OI): Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada.

Operaciones Externas (OE): Corresponde a las operaciones que se realizan con la maquina encendida

Fase 1: Separación de las operaciones internas y externas. Es la mas importante de las fases ya que con esta se puede alcanzar entre un 30% y un 50% del tiempo de alistamiento.

Fase 2: Convertir las operaciones internas en externas.

2.1 Reevaluar las operaciones para ver si algunos pasos están erróneamente considerados como internos.

2.2 buscar las formas de convertir las operaciones internas en externas

Fase 3: simplificar operaciones internas y externas. Consiste en hacer mejoras en las operaciones elementales de operación.

Kaizen

En Japonés (de KAI “cambiar” y ZEN “mejorar”).

En el contexto de la palabra es una actividad que genera un cambio para mejorar, ya sea en el piso de la fábrica o en las oficinas de administración, por tanto cualquier actividad de mejora rápida, puede considerarse como Kaizen sin embargo los Kaizen se han estructurado en algunas formas con metodología que permiten ser mas organizados durante el proceso.

Kaizen, SMED, VSM y 8D son metodologías que no pueden faltar en una organización que pretende ser la mejor de su área.

Las actividades Kaizen tienen como base la orientación del valor hacia el cliente, ya que el es quien define lo que es valor.

Generalmente los Kaizen duran una semana, el objetivo es identificar desperdicios, minimizarlos y lograr el flujo de una pieza al ritmo del Takt Time.

Los talleres Kaizen generalmente tienen los siguientes pasos:

1. Entrenamiento al grupo que participa en el taller en conceptos lean.
2. Observación y toma de datos del proceso al cual se le esta aplicando el Kaizen.
3. Análisis de los datos tomados e identificar las oportunidades de mejora.
4. Ejecutar los cambios propuestos.
5. Análisis de resultados.

Un taller kaizen tiene los siguientes objetivos

• Mejorar la productividad
• Reducción de los desperdicios.
• Reducción de inventarios en curso
• Reducción de espacio utilizado
• Mejorar la calidad
• Mejorar el flujo
• Supresión de cuellos de botella
• Mejorar la integración del grupo de trabajo
• Mejorar la seguridad y la ergonomía para los operarios

Para iniciar un taller Kaizen se deben analizar las siguientes actitudes:

1. Abandonar las ideas fijas, rechazar la forma como las cosas son actualmente.
2. En vez de explicar el por que algo no se puede hacer, piense en formas de cómo hacerlo.
3. Implemente inmediatamente las buenas ideas de mejora.
4. Busque la perfección buscando el 60% ahora.
5. Corrija errores localmente de forma inmediata.
6. Genere nuevas ideas partiendo de las dificultades.
7. Busque la causa raíz de los problemas y luego encuentre la solución.
8. Use las ideas de 10 persona en vez de esperar una idea brillante.
9. Pruebe y luego valide.
10. Mida el progreso.
11. Copie y mejore.
12. La mejora nunca tiene fin.

Kanban

La traducción literal de Kanban es señal, en el contexto de la producción se refiere a un control del sistema de producción, este control se hace con señales que se reemplazan, estas señales pueden ser tarjetas, pelotas etc…

Estas señales tienen como función controlar el sistema de producción que indica que se va a producir en que cantidad y cuando.

El sistema Kanban se implementa en 4 Fases

1. Entrenar a todo el personal en principios Kanban.
2. Implementar Kanban en una familia de productos.
3. Implementar Kanban en el resto del sistema ya que el personal ha sido entrenado en el tema previamente y ha visto su uso en los proyectos pilotos.
4. Verificar el funcionamiento del sistema y corregir las desviaciones.

Reglas kanban

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

Regla 2: los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.

Regla 3: producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.

Regla 4: Balancear la producción.

Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones.

Información necesaria en una etiqueta de KANBAN.

1. Número de parte del componente y su descripción.
2. Nombre/Número del producto.
3. Cantidad requerida.
4. Tipo de manejo de material requerido.
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6. Punto de reorden.
7. Secuencia de ensamble/producción del producto.

Ventajas del sistema Kanban

1. Reducción de los niveles de inventario.
2. Reduccion de WIP (Work In Process).
3. Reducción de tiempos caídos.
4. Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
5. El rompimiento de las barreras administrativas.
6. Trabajo en equipo.
7. Limpieza y mantenimiento.
8. Provee información rápida y precisa.
9. Evita sobreproducción.
10. Minimiza desperdicios.

El número de tarjetas Kanban se calcula de la siguiente manera:

 

Uc = Unidad de carga: Corresponde a la cantidad de piezas que puede contener el recipiente que contiene le producto.

Cl = Umbral de lanzamiento: Es el tamaño del lote que se debe fabricar.

Fs = Factor de seguridad: En pocas palabras es la calificación del proveedor (interno o externo) de las piezas.

Fs = 1,0 Exelente.

Fs = 1,2 Muy bueno.

Fs = 1,5 Regular.

Fs = 1,8 Malo.

Fs = 2,0 Muy malo.

Este factor corresponde a el stock de seguridad que se debe tener el la línea de producción por si hay algún problema, ej. Llegada tarde del proveedor.

Cp = consumo promedio de piezas en un periodo de tiempo.

Para mejorar el sistema Kanban, se retiran poco a poco las tarjetas con le fin de disminuir el stock en el proceso y resolver los problemas que se presentan.

Los 7 Desperdicios

Mura, Muri, Muda – Las 3 mu

Mura

Consiste en una irregularidad en la carga de trabajo.

Muri

Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad nominal de la línea de producción, provoca ineficiencias por cansancio del personal, deterioros acelerados de maquinas o equipos, generalmente aumentan los defectos de calidad.

Muda

Es utilizar recursos superiores a los mínimos requeridos (Tiempo, Materiales, Mano de obra, etc..).

Actualmente se han clasificado 9 tipos de desperdicio o mudas de las cuales los primeros 7 fueron identificados por Taichi Ohno , creador del Toyota Production System.

1. Sobreproducción: Es considerado el peor de las mudas ya que genera los demás, consiste en producir antes de que el cliente lo requiera.
2. Esperas: Los operarios esperan que las maquinas terminen el ciclo, esperas por material, información, etc.
3. Movimientos innecesarios: Movimientos que se pueden evitar como búsqueda de herramientas o materiales.
4. Transporte: Cuando se transporta el material a algún sitio para un almacenamiento temporal.
5. Sobreprocesamiento: Procesos mas allá del estándar requerido por el cliente calidad no que el cliente no requiere.
6. No calidad: Corresponde a los recursos utilizados (Materiles, tiempo, etc..) para cubrir una falla de calidad.
7. Inventario: Aumentan los costos por área, se puede volver obsoletos, demanda administración y cuidado que es costoso.
8. Utilización de las personas: No aprovechar la inventiva del personal para mejorar.
9. Desperdicios al medio ambiente

Las 5 S´s

Las 5S nacieron en Toyota en los años 60, es una filosofía y una metodología para organizar  el trabajo de una manera que minimice el desperdicio.

¿Por que 5 S?

La calidad empieza por la propia persona y por el ambiente que esta rodea, esta es la razón fundamental de la existencia de las 5s  la cual esta enfocada  a desarrollar personas y puestos de trabajo, realmente excepcionales y sitios de trabajo que hagan posible brindar productos o servicios  de excelente calidad.

Objetivos específicos de las 5S (Los 8 ceros)

• Cero desperdicios

• Cero accidentes

• Cero  tiempos muertos

• Cero defectos

• Cero desperdicios en cambios

• Cero retrasos

• Cero insatisfacciones del cliente

• Cero pérdidas ($)

Beneficios.

•  Calidad de producto

•  Apoyar los programas de EHS

•  Fluidez en los procesos

•  Mejorar el ambiente de trabajo.

•  Aprovechar mejor el espacio.

•  Fortalecer el trabajo en equipo.

•  Enriquecimiento personal.

 

1S  Seiri (整理): Clasificación. Separar innecesarios

1.Clasificar lo que es necesario  y lo que no es necesario.

2.Identificar los elementos que hacen falta para el correcto funcionamiento de la operación.

3.Deshacerse  de los innecesarios (Equipo obsoleto, averiados, fuera de sitio, desechos y sobrantes) Si tiene duda de alguna duda sobre alguna cosa, descártela.

4.Ir de cacería (Zafarí), buscando posibles mejoras.

5.Hacer las mejoras, documentarlas y publicarlas.

2S Seiton (整頓): Orden. Un lugar para cada cosa cada cosa en su lugar.

  Una vez eliminado todo lo innecesario, debemos asignar a los “elementos” que quedan, la ubicación más adecuada (que facilite su uso y reposición) e identificarlos (para que cualquiera pueda localizarlos). Para ello:

−Definir los criterios de ordenación, considerando la seguridad, calidad y la eficiencia.

−Asignar un sitio para cada elemento e identificarlo.

−Decidir los niveles de existencias de cada elemento (máximo, mínimo,…).

−Delimitar zonas: de paso, de colocación de cada elemento, ….

3S. Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad

 Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que los puestos de trabajo se encuentren siempre en perfecto estado de modo que cuando alguien necesite utilizar algo este listo para su uso.

Cuando limpiamos un área es inevitable hacer alguna inspección esto puede evitar grandes problemas en los equipos

 Tipos de problemas que se evitan con la limpieza:

−Los entornos de trabajo sucios afectan la autoestima.

−Los residuos de procesos pueden generar daños o productos defectuosos.

−Las maquinas no reciben  suficientes  chequeos.

−La presencia  de líquidos  en el piso pueden generar accidentes.

4S: 清潔, Seiketsu.   ESTANDARIZACIÓN

Es el estado que existe cuando se mantienen las 3 primeras S (Clasificación, orden y limpieza), el propósito básico de la estandarización es evitar el retroceso en las  3 primeras Ss hacer de su ejecución un habito diario.

5S: 躾, Shitsuke    DISCIPLINA

Es diferente a las 4 primeras Ss en el sentido de que no es visible y no puede medirse

Existe en las mentes y voluntades de los empleados y solo su conducta muestra su presencia, como consecuencia no se puede implantar como una tecnica.

8D

8D es una metodología para identificar, corregir y eliminar problemas. 8D significa 8 Disciplinas, que incluyen los pasos necesarios en la investigación de problemas.

Permite desarrollar ventajas competitivas al solucionar rápida y efectivamente los problemas, mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los productos que se proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la organización. Las 8 Disciplinas son:

D1: Establecer un grupo para solucion del problema

Para empezar el proceso de solución de problemas siguiendo los pasos del 8D se debe establecer un equipo de investigación multidisciplinario, en donde todos los integrantes tengan la experiencia para entender el problema y autoridad para implementar soluciones, tengan la disposición y el tiempo para pertenecer al grupo y tengan diferentes competencias que permitan ver los diferentes aspectos que pueda tener el problema.

El equipo debe tener un líder quien debe manejar la información de la investigación, debe mantener informado al grupo y a las personas involucradas con el problema (stakeholders), y es quién debe hacerse responsable por que se cumplan los objetivos establecidos por el grupo 8D.

D2: Crear la descripción del problema

En este paso se debe crear una descripción del problema que contenga información clara, concisa, que contemple varios aspectos del problema. Esta información debe ser obtenida preguntando a las personas que están directamente involucradas, es decir quienes trabajan en el área o proceso objeto del problema.

La descripción del problema se debe basar en hechos reales, es decir que el grupo 8D debe ir al lugar real (Gen-ba) y ver que está sucediendo (Genchi Genbutsu).

Para completar la descripción del problema se deben contestar preguntas como aparentemente cual es el problema?, Que está pasando VS que debería de estar pasando?, En donde está pasando?, Cuando está pasando?, Cuando no está pasando?, Quiénes están involucrados? Y Cual es el alcance del problema en cuanto a costos, calidad, seguridad, daños, etc..?

D3: Desarrollar una solución temporal

En algunos casos es necesario implementar una solución temporal para controlar los efectos que pueda tener un problema, esto para dar tiempo a encontrar la causa raíz del problema y dar una solución definitiva al mismo.

Es importante que la solución temporal sea evaluada y probada antes de su implementación, y que se documente muy bien para poder ser removida en su totalidad cuando sea implementada la solución final a la causa raíz del problema. Esta solución temporal se debe poner en consideración de las personas involucradas en el proceso y que puedan verse afectadas por los efectos que pueda tener.

No debe olvidarse que esta solución es para remediar temporalmente los efectos que cause el problema en cuestión, mas no es la solución final, por lo que el grupo 8D debe continuar trabajando en las siguientes disciplinas hasta cerrar el caso.

D4: Analisis de causa raiz

En esta disciplina se deben identificar la causa o causas de los síntomas que se están presentando. Cabe anotar que el problema que se define en la D2 (Crear la descripción del problema) en principio es la consecuencia o síntoma de una o varias cosas que lo han ocasionado.

En la mayoría de los casos no es tan evidente la causa raíz por lo cual se debe hacer un análisis que conduzca a encontrarla. Para esto primero es necesario observar detenidamente el proceso que contiene el problema, obtener información directamente de las personas que tienen la experiencia y de datos reales obtenidos.

Después de tener una o varias causas se debe utilizar la metodología de los 5 porqué hasta obtener las causas iniciales. La causa raíz se identifica comprobando que al eliminarla el problema no debe tener recurrencia.

D5: Desarrollar soluciones permanentes

Una vez encontrada la causa raíz del problema en cuestión se deben plantear soluciones permanentes que la ataquen directamente. Estas soluciones deben probarse hasta comprobar que efectivamente la causa raíz ha sido detectada y eliminada.

Es probable que al implementar la o las soluciones permanentes se vean buenos resultados pero si el problema persiste se deben buscar más soluciones hasta que este sea eliminado en gran medida.

D6: Implementar y validar soluciones

Después de haber desarrollado y probado la o las soluciones permanentes se debe planear y realizar la implementación, y posteriormente verificar que funcione correctamente, es decir que no se presente recurrencia.

Se recomienda tomar mediciones para saber si las acciones realizadas son efectivas y saber en qué momento reaccionar cuando se den medidas descontroladas.

D7: Prevenir la recurrencia

La información obtenida de un 8D es tal vez lo más importante de todo este proceso. Porque permitirá que los logros obtenidos en la solución de un problema en un área de trabajo se puedan trasladar a otra área en donde se presenten problemas similares, y sea una manera eficiente de que el trabajo de un grupo sea de ayuda para que otros grupos puedan llegar más rápida y efectivamente a soluciones permanentes a situaciones no deseables que se estén presentando. De igual manera tomar acciones preventivas a situaciones que se puedan presentar en los diferentes lugares de trabajo.

Es importante en este punto del 8D realizar auditorías para asegurarse de que la solución implementada está funcionando de acuerdo a lo esperado.

D8: Cerrar el problema y reconocer contribuciones (felicitar al equipo)

Una vez un problema ha sido auditado y se ha determinado que su solución es efectiva debe ser cerrado oficialmente. En este punto se debe remover la solución temporal que se dio en el paso D3, a menos de que se considere parte de la solución permanente.

Para finalizar el proceso el grupo debe preguntarse que estuvo bien y que no, revisar las responsabilidades de los miembros y el líder del grupo, las expectativas de los stakeholders, si los procedimientos pueden ser aplicados en algún otro lugar, si se encontraron problemas adicionales, que se aprendió y si finalmente se resolvió el problema.

Es importante reconocer la contribución de cada uno de los miembros del equipo, ya que toda la organización se beneficia por las actividades que contribuyen al mejoramiento continuo.